Liberation Management è un libro sulla dimensione ottimale di impresa negli anni 90. Parte dall'osservazione che la contribuzione delle aziende dell'elenco "Fortune 500" al Pil Usa è passata dal 58% del 1979 al 40% del 1991.
"Fortune 500 is over" proclama Peter Drucker; Ibm lotta contro 50mila concorrenti, alcuni assai piccoli. Gm, Sears, Philips, Dec, le grandi acciaierie, i grandi network televisivi subiscono la concorrenza di aziende nuove, di loro più piccole, invariabilmente più rapide nelle innovazioni tecnologiche e di mercato. Non senza ricordare il fallimento dell'economia sovietica, il più grande esperimento di gigantismo industriale e di economia pianificata che sia mai stato tentato.
La rivoluzione informatica e la velocità di circolazione delle informazioni ha provocato una frammentazione del mercato: l'offerta indirizza segmenti sempre più stretti, satura il mercato di prodotti mirati e differenziati: ogni giorno vengono offerti sul mercato 30 prodotti Sw; nel 1991 sono stati immessi sul mercato 316 tipi di succhi di frutta; in un supermercato il numero di prodotti diversi offerti è di 30mila, contro i 2.700 di dieci anni fa; il numero dei mutual funds è passato da 568 a 3.447 dal 1980 al 1990; nello stesso periodo il numero dei network televisivi americani è passato da 27 a 70.Le tecniche di produzione e di gestione della produzione si sono adeguate e consentono di ridurre i lotti economici fino all'unità; da noi Iveco non è lontana dal poter fornire un veicolo industriale su specifiche del cliente nel termine di una manciata di giorni. Il mercato, nei paesi industrializzati (che consumano e producono tre quarti del Pil mondiale), è diventato un mercato dell'abbondanza: non solo in termini quantitativi, ma soprattutto qualitativi, come varietà e sofisticazione dei beni e servizi offerti. Nella grande maggioranza dei casi, è un mercato di sostituzione, in cui ciò che conta sono i valori simbolici, il contenuto di informazione dei beni. Sono variazioni estetiche, e quindi simboliche, sostanzialmente minime quelle che distinguono automobili, televisori, vestiti. Solo la varietà ricrea la scarsità (si pensi alla mania degli Swatch). Anche beni di investimento, come i prodotti informatici, hanno cicli di vita paragonabili a quelli della moda. E proprio il riferimento alla moda è quello che meglio rimanda alla dominanza di valori simbolici, di informazione, contenuti nei beni.
Il mercato, da sempre, è la risultante delle scelte e decisioni individuali. In un mondo quale il nostro, totalmente trasparente alle informazioni, che raggiungono tutti individualmente, in quanto individui, l'offerta esalta le differenze tra gusti e preferenze, si segmenta al limite del market of one; aumenta la componente soft dei prodotti (quanti prodotti "intelligenti"!); il valore aggiunto sempre più consiste in quanto di intangibile c'è nei prodotti: per funzionare, la civiltà di massa deve esaltare le caratteristiche dell'individuo in quanto consumatore, stabilendo rapporti carichi di valori emozionali. Il nuovo verbo è quello della mass customization, della personalizzazione di massa.
Un mercato siffatto non può più essere concepito come un qualcosa di dato, esterno all'impresa. Annota Drucker: "Finché non c'erano informazioni dal mercato, le decisioni, soprattutto quelle del giorno per giorno, riguardavano la fabbricazione. Erano controllate da ciò che avviene in fabbrica, basate sulle informazioni che si riteneva di avere sui costi di produzione. Adesso che disponiamo di informazioni in tempo reale su ciò che avviene nel mercato, le decisioni sono controllate da chi dispone delle informazioni, i rivenditori e i distributori" (si veda "Il Sole-24 Ore" del 18 dicembre 1992). E' per questa ragione che "la distribuzione diviene sempre più concentrata, mentre la fabbricazione si frammenta sempre più".
Ai fini delle decisioni che riguardano produzione e distribuzione, la conoscenza dei dati medi, aggregati, contiene scarsi elementi utili; ciò che conta, cioè le strutture fini del mercato, le cause e le modalità del suo articolarsi e frammentarsi, restano elusive e imprevedibili. Più che cercare di prevederne le risposte, il mercato va stimolato con proposte.
Il successo è più legato al caso che alla necessità. "Chi poteva prevedere che avremmo messo bolle d'aria e pompette nelle nostre scarpe da ginnastica?". Quando Apple introdusse il Macintosh, il desk top publishing non esisteva. Il personal computer nasce in un garage, il linguaggio dei database Sql, perfino gli esperimenti sulla superconduttività, sono stati realizzati quasi di nascosto, proteggendo il lavoro di ricerche e depistando i pianificatori delle organizzazioni centrali.
"Le nostre comprensioni dei rapporti tra causa ed effetto -dice Peters- sono disperatamente inadeguate, nonostante il potere dei sistemi informativi. Il successo o il fallimento di un prodotto nel mercato è dovuto a una lunga, complessa catena di circostanze debolmente connesse tra loro, assolutamente imprevedibili al momento del lancio di un nuovo prodotto o di una nuova impresa". Questa è solo apparentemente una posizione irrazionalistica: la ragione per cui il mercato funziona è assolutamente razionale: "Esso produce più esperimenti, dà luogo a più tentativi, più successi e più fallimenti, processa più informazioni, più velocemente che qualsiasi alternativa".
La ragione del successo dell'economia capitalistica, in particolare dell'economia americana, è che essa consente a una quantità di imprenditori più elevata che non in altri sistemi economici (i vari Bob Swanson della Genetech, Michael Dells della Dell Computer, Craig McCaw della McCaw Cellular) di avere la possibilità di "provarci".
Per questo molti dei progetti di promozione dell'innovazione (parchi tecnologici, tecnocites ecc.) sono vittime di un errore concettuale: è contraddittorio voler ricreare, pianificandolo, il sistema di disorganizzazione creativa che è la caratteristica delle 1.300 miglia quadrate di Silicon Valley.
La stessa trasparenza dei mercati alle informazioni, il fatto che tutti dispongano degli stessi dati, elimina le discontinuità, e rende sempre più arduo pianificare una strategia di successo, sia che si tratti di strategie finanziarie che di strategie industriali: leggiamo tutti gli stessi giornali.
Il successo dipende sempre di più da quello che dei mercati ci rimane sconosciuto, dall'interazione casuale con il moto browniano delle decisioni idividuali. Se si tratta di fenomeni casuali, le probabilità di successo dipendono più dal numero dei tentativi che dall'attenzione posta a prevedere l'esito della giocata.
Le teorie del management hanno sovente valore più esplicativo che predittivo, sono più descrizioni sociologiche che ipotesi scientifiche, sono "retorica" (cioè arte di convincere e motivare).
Forte è quindi l'esigenza di ancorare la teoria dell'impresa a una teoria scientifica, e quella della selezione naturale in contesto competitivo esercita una particolare seduzione: le imprese vengono considerate organismi viventi e a esse si applicano i metodi e le categorie esplicative della teoria evoluzionista. In realtà sembra che la cosa, storicamente, sia andata proprio in senso opposto: come sottolinea Hayek - citato da Peters - Darwin è stato profondamente influenzato dalla lettura di Adam Smith. La ricchezza delle nazioni precede di 20 anni L'origine delle specie e la nozione della "mano invisibile" avrebbe avuto un ruolo non indifferente nella formazione del concetto di selezione naturale.
Peters riporta anche una versione più radicale dell'approccio evoluzionista, secondo cui i mutamenti ambientali sono assai maggiori e più rapidi delle modeste capacità di cambiamento evolutivo delle organizzazioni, sicché la longevità delle imprese sarebbe un fatto sostanzialmente casuale.
L'analisi statistica condotta da Hannan e Freeman li porta a concludere che per spiegare il sorgere e scomparire delle imprese sono assai più utili le leggi della dinamica delle popolazioni che non lo studio delle strategie manageriali. Lo studio dei "casi" sarebbe viziato da un errore metodologico, dato che studia solo le imprese maggiori e di maggior successo, e non prende in considerazione i successi e i fallimenti dell'intera popolazione di imprese. Le forme organizzative non sono determinate dall'ambiente, ma nascono in modo largamente casuale: "la selezione opera sulla varietà disponibile"; è il mutare del contesto esterno che decreterà il successo o il fallimento di un'impresa, e il fallimento è l'alternativa più probabile. "Per un Apple di successo ci sono migliaia di Osborne". Marlboro fu creata nel 1924 come sigaretta per donne: ci vollero 20 anni e innumerevoli variazioni sul tema prima che diventasse un prodotto di successo (oggi supera i 20 milioni di dollari l'anno); nè diverse sono le storie della Quaker Oats, o della Hoover. E Pepsi Cola andò in fallimento tre volte prima di conoscere il successo.
Il successo appare quindi assai più come il risultato di un insieme di circostanze favorevoli che non di una accurata pianificazione. Essere convinti che la conoscenza di ciò che conta del mercato è fondamentalmente approssimata e imperfetta, che il caso gioca un ruolo fondamentale nella vita delle imprese (come in quella degli individui), non porta necessariamente a una posizione di agnosticismo, a una dichiarazione di impotenza. Si tratta solo di riconoscere che le forme d'impresa che hanno dominato la vita economica negli anni passati sono strutturalmente inadeguate.
La grande impresa, secondo Peters, si trova dunque di fronte alla necessità di un altro salto organizzativo, assai più radicale di quello, storico, da organizzazioni funzionali a divisionali. La raccomandazione di essere close to the customer, l'adozione dei programmi di qualità totale (il mercato che ripercorre a ritroso l'organizzazione rimodellandone i processi), i circoli della qualità che coinvolgono le persone ricomponendo le competenze di problem solving: sono stati tutti tentativi di adeguare le strutture della grande impresa alla rivoluzione che l'informatica ha realizzato nel mercato della domanda e dell'offerta. Tentativi il più delle volte inadeguati: non basta più ricorrere, magari in forma più energica, a ristrutturazioni che elimino zavorra inutile; le difficoltà che stanno incontrando le grandi organizzazioni sono di tipo strutturale.
L'Insead al congresso "Corporate Renewal Initiative" pone tutta l'enfasi sulla differenza tra cambiamenti significativi e trasformazioni necessari e mette in guardia da ristrutturazioni organizzative che non sono altro che inadeguate misure di stop-gap. Non basta ri-organizzare: si tratta di de-organizzare, di introdurre in modo violento elementi di disarticolazione delle gerarchie.
Le uniche grandi imprese che sembra riescano a competere efficacemente, sono quelle che distruggono rapidamente le loro strutture. Si tratta di operazioni sovente traumatiche: all'Abb (215mila dipendenti, per 30 miliardi di dollari di fatturato) Peter Barnevick (uno dei modelli ispiratori della ricerca di Peters) in 3 mesi riduce gli staff centrali da 2.000 a 200 persone, e organizza la sua azienda in 5.000 centri di profitto autonomi di circa 50 persone. Alla Union Pacific Railroad (30mila persone per 5 miliardi di dollari) in 90 giorni Walsh elimina 5 livelli e 800 posizioni di management. La stessa Ibm si sta organizzando in 13 divisioni che forse diventeranno autonome anche come struttura azionaria. Alcuni suggeriscono che la divisione Saturn, la più efficiente della Gm, sia separata e costituita in società autonoma. Il successo della Ge di Jack Welch è dovuto alla determinazione con cui ha razionalizzato il portafoglio di attività secondo la regola: close, fix or sell. Il break-up dell''AT & T, che pure inizialmente si temeva provocasse la distruzione di un servizio telefonico modello, ha portato alla creazione delle Baby Bell, il cui valore in 10 anni è passato da 48 a 180 miliardi di dollari. Anche se ha dato luogo a eccessi di cui l'economia americana ha sofferto nei primi anni 90, l'attacco dei raiders alle grandi corporation ha contribuito potentemente a riposizionare l'industria americana per l'età dell'informazione proprio perché ha obbligato a smembrare, a separare e a focalizzare.
"Gli uomini timidi preferiscono la calma del dispotismo al mare agitato della libertà". La frase, di Thomas Jefferson, è un pò la chiave di lettura del libro di Peters: si tratta di liberarsi da schemi concettuali che bloccano la libera espressione dell'iniziativa, la libertà di provare, e quindi anche quella di fallire.
Non basta più sforzarsi di ascoltare il mercato, di vivere a contatto del mercato: bisogna riuscire a vivere in simbiosi con il mercato.
Se tanta parte del mercato è inconoscibile a priori, la chiave del successo diventa la capacità di imparare: dai clienti come dai concorrenti. Se siamo nella società della conoscenza, se non possiamo pretendere di essere depositari della conoscenza, bisogna trasformare ogni organizzazione in un'organizzazione che sa imparare, strutturare l'attività di impresa come un insieme di progetti, portati avanti da gruppi dotati di largaautonomia. E soprattutto, se tanta parte del successo è dovuto al casuale incontro tra idee e fatti che erano separati, aumentare il numero di tentativi, di contatti, di processi paralleli.
Il modello organizzativo diventa quindi quello proprio delle aziende di servizi professionali, un insieme di gruppi di progetto, ciascuno di poche persone, da 50 a 200, che si formano e si disfano rapidamente, focalizzate su un problema specifico (50 sembra essere il numero magico, per la Cap, ma anche per l'Abb; la Eds, 72mila persone per 7,1 miliardi di dollari, è organizzata in gruppi di 10 persone). L'organizzazione assume una forma reticolare, una serie di nodi (i gruppi di progetto) che i sistemi informativi collegano tra di loro ma soprattutto con l'esterno. Nelle strutture orizzontali gli individui, questa volta in quanto produttori, vengono esposti direttamente al mercato, richiesti di compiti sempre più autonomi e meno parcellizzati.
Non è il modello small is beautiful riproposto sotto altre specie: la dimensione è pur sempre una misura del processo. Si tratta di prendere atto del fatto che le reti informative e la tecnologia hanno cambiato la definizione di "grande". Michel Porter scriveva nel '90: "La strategia di fare aziende grandi di per sé è una strategia sbagliata per la massima parte delle aziende europee". Percy Barnevick dell' Abb prevede che due terzi delle grandi imprese europee si smembreranno a seguito dell'integrazione europea. Anche in Giappone all'interno della struttura apparentemente monolitica dei grandi keiretsu, assai articolato è il rapporto con i fornitori e vivace la concorrenza interna tra unità dello stesso gruppo: "L'era della produzione di massa è finita e ciò trasformerà la natura del nostro sistema industriale" scrive l'economista Tadao Kijonari dell'Università di Hosel.
Il nuovo concetto di "grande" lo si ritrova nello sviluppo prevalentemente orizzontale, nell'estendersi del reticolo che collega tra loro unità operative focalizzate, più preoccupate di apprendere dal mercato che di conformarsi a procedure. Peter Drucker suggerisce che probabilmente solo per le aziende di distribuzione la dimensione significa un vero vantaggio competitivo (si veda "Il Sole-24 Ore" del 10 ottobre 1992).
Si tratta di liberare i fattori determinanti del successo da tutte le attività accessorie: queste, e i processi che le collegano, creano le strutture che coartano il libero sviluppo delle competenze portanti e che si frappongono alla totale adesione al mercato e alle sue evoluzioni. Individuare l'essenziale, quello che Peter chiama l'anima di Apple, o di Boeing che fabbrica solo il 35% di quanto va su un aereo, e che intende limitare le proprie attività alla progettazione, il testing e la vendita? O di una Mci che acquisisce tutta la tecnologia che le serve da fornitori esterni?
C'è assolutismo, e un pò di fanatismo nel libro di Peters (ma una dose di fanatismo non è secondaria per il successo?); assai più grande è il numero di cose tra il cielo e la terra. Si è tentati di giudicare le sue osservazioni come eccessivamente riferite al mercato americano e quindi poco applicabili alla nostra realtà; e di ricordare che quando si parla di "mercato perfetto", l'aggettivo non ha valore etico.
Ma si tratta proprio di differenze strutturali? Dopotutto, il mercato europeo ha dimensioni maggiori di quello Usa, presenta varietà di stili di vita e di comportamenti d'impresa ancora più ampie; nonostante gli sforzi delle nostre società di telecomunicazione, anche il nostro è un mondo trasparente alle informazioni. Le difficoltà strutturali delle nostre grandi aziende hanno anche motivi comuni; semmai da noi manca l'elasticità del sistema economico che ne faciliterebbe la soluzione. Ciò è in larga misura conseguenza dell'illusione pianificatoria che in Europa, e non solo in Italia, ha radici profonde; la tentazione interventista (i famigerati poli), agisce indipendentemente dalla buona volontà dei partiti. Nelle difficoltà presenti e incombenti, forte è la tentazione di adottare politiche protettive, che aumenterebbero il grado di rigidità del sistema. La presenza dello Stato nel capitale di un'azienda è comunque fattore di rigidità: paradossalmente, se diluita nel capitale di una pubblic company, risponde solamente alla funzione di bloccare, mentre ciò di cui c'è bisogno è di liberare energie e iniziative, di aumentare il numero degli incontri e delle interazioni, e quindi la probabilità di successo.
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